Il confine tra viaggio, soggiorno, lavoro e scelta di vita è sempre più permeabile. Nell’era dell’intelligenza artificiale e delle nuove mobilità, cambia il rapporto tra persone e luoghi, e per le destinazioni si apre una nuova sfida: passare dal marketing dei flussi a una governance più ampia dell’attrattività.
Nel turismo, ci siamo sempre chiesti perché una persona dovrebbe scegliere un luogo, quali mercati intercettare, quale posizionamento costruire, quali esperienze sviluppare, come rendere una destinazione riconoscibile e desiderabile.
Continueremo naturalmente a farlo, ma oggi quella stessa domanda sembra allargarsi.
La 18ª edizione di BTO è dedicata a Offbeat Tribes: tribù sempre più fluide e temporanee, comportamenti che cambiano rapidamente, appartenenze costruite anche attraverso algoritmi e sistemi di raccomandazione. Per territori e operatori cambia anche il criterio di rilevanza: essere riconoscibili dalle persone e, sempre più spesso, dai sistemi automatizzati che mediano le loro scelte.
Persone, comportamenti e modalità di viaggio stanno cambiando, ed è inevitabile chiedersi se possa restare immutato anche il significato di destinazione.
Il confine tra visitatore, residente temporaneo, studente, lavoratore da remoto, professionista, nuovo e attuale abitante è sempre meno netto: un viaggio può prolungarsi in un soggiorno, un’esperienza temporanea può trasformarsi in una relazione professionale o personale, uno studente può decidere di restare dopo la laurea e un remote worker arrivato per qualche settimana può scegliere di fermarsi più a lungo.
Non ogni turista diventerà un residente. Ma il rapporto tra persone e luoghi è sempre più articolato: il tradizionale customer journey può così estendersi in una sorta di community journey, continuando ben oltre il check-out.
Dal destination marketing all’attrattività territoriale complessa
Basta affiancare ai dati su chi arriva quelli su chi parte per far emergere una contraddizione sempre più evidente: alcuni territori possono crescere in desiderabilità mentre diventano più fragili dal punto di vista demografico, sociale ed economico.
Già nel 2023 la Commissione europea individuava 82 regioni, pari a quasi il 30% della popolazione dell’Unione, fortemente interessate dal declino della popolazione in età lavorativa, dalla bassa presenza di laureati o dalla mobilità negativa dei giovani. È il fenomeno che l’Europa definisce Talent Development Trap: una combinazione di dinamiche demografiche, debolezza economica, carenza di competenze e minore capacità innovativa delle aree cosiddette fragili.
Non è un caso che nel dibattito europeo sia entrato anche il concetto di Right to Stay. La Commissione sta preparando una strategia dedicata ai territori che perdono popolazione e, nella revisione della politica di coesione, collega il diritto a restare alla disponibilità di lavoro, servizi pubblici, istruzione e salute.
Il Right to Stay non mette in discussione la libertà di muoversi: richiama piuttosto la necessità di creare condizioni perché partire, tornare o restare siano scelte reali.
È qui che il tema incontra pienamente turismo, place branding e attrattività territoriale.
L’OECD, con il programma Rethinking Regional Attractiveness, considera in modo integrato la capacità dei territori di attrarre investitori, talenti e visitatori: il suo Regional Attractiveness Compass supera una lettura esclusivamente economica dell’attrattività e mette in relazione connettività, appeal per i visitatori, ambiente naturale, benessere dei residenti, uso del suolo e housing.
Ciò che rende un luogo interessante da visitare e ciò che lo rende interessante da vivere non coincidono, ma appartengono sempre più alla stessa value proposition territoriale. Una destinazione può essere straordinariamente desiderabile per pochi giorni e, nello stesso tempo, vedere indebolirsi servizi, opportunità e qualità della vita quotidiana.
Simon Anholt lo ha spiegato bene parlando di competitive identity: la reputazione di un luogo si costruisce attraverso strategia, sostanza e azioni coerenti, e la comunicazione non può sostituire ciò che manca nella realtà.
Per questo il marketing territoriale non può diventare la compensazione narrativa di ciò che il territorio non riesce più a sostenere. Raccontare una destinazione come autentica, accogliente, vitale e desiderabile richiede che quella promessa trovi riscontro anche fuori dalla permanenza breve; altrimenti rischiamo di costruire una bellissima storia su un luogo la cui realtà quotidiana racconta qualcosa di molto diverso.
L’attrattività si gioca allora sulla coerenza tra ciò che promettiamo a chi arriva e ciò che il luogo offre a chi resta.
Una destinazione intelligente fa incontrare intelligenze umane e digitali
Anche il digitale cambia scala. Nel turismo abbiamo pensato la digitalizzazione delle destinazioni soprattutto attorno al viaggio: ispirare, informare, vendere, accompagnare il visitatore e raccogliere dati sul suo comportamento. Oggi quella stessa infrastruttura accompagna forme di relazione con la destinazione molto più ampie e durature.
La reputazione online di una città, ciò che gli algoritmi associano a un luogo, la qualità e l’accessibilità delle informazioni, le mappe, i contenuti prodotti dalle community, i servizi digitali e la connettività concorrono a formarne la percezione, insieme alla possibilità di trovare facilmente informazioni su mobilità, eventi, coworking, opportunità professionali, formazione o vita culturale.
L’intelligenza artificiale generativa rende questa continuità ancora più evidente. Lo stesso sistema può essere interrogato per scegliere una vacanza, individuare un luogo da cui lavorare o valutare un possibile trasferimento. La presenza online di un territorio richiede quindi informazioni comprensibili, strutturate e coerenti nei diversi ecosistemi digitali che orientano le nostre scelte.
È uno dei temi che BTO 2026 mette al centro di Offbeat Tribes: interpretare segnali, dati e nuove comunità, utilizzando strumenti che il turismo già conosce — destination intelligence, analisi dei comportamenti, CRM, community building, reputazione digitale e personalizzazione dei contenuti — per intercettare pubblici sempre più fluidi e mantenere un legame che può proseguire oltre il viaggio.
Un benchmark utile arriva da Singapore, dove il Singapore Tourism Board ha sviluppato STAN – Singapore Tourism Analytics Network, un’infrastruttura che mette a disposizione dati pubblici e dell’industria, strumenti di analisi e ambienti di sperimentazione per supportare imprese e stakeholder nelle decisioni. L’aspetto più interessante riguarda il modello di governance: soggetti diversi condividono dati e strumenti per costruire una conoscenza più ricca della destinazione e tradurla in decisioni.
La prospettiva si amplia ancora mettendo in dialogo informazioni che oggi appartengono ad ambiti differenti. Arrivi, presenze, domanda, reputazione e mobilità ci raccontano soprattutto chi arriva, quando e come si muove; comprendere relazioni più lunghe tra persone e luoghi richiederà sempre più di affiancare a questi indicatori, attraverso dati aggregati e interoperabili e nel rispetto della privacy, informazioni sulla permanenza, sui ritorni, sull’housing, sulle opportunità professionali, sull’utilizzo dei servizi o sulla partecipazione alle community.
Si apre così uno spazio per una destination intelligence più ampia, interessata al percorso delle persone nel tempo: chi arriva, cosa cerca e cosa accade dopo.
Eindhoven: dall’acquisition alla retention
È un tema che BTO aveva già anticipato nel 2023, quando nel programma Destination ci chiedevamo come i territori potessero diventare attrattivi per turisti, talenti e nuove comunità digitali. Tra le esperienze presentate c’era la best practice di Eindhoven365, la city marketing organisation della città di Eindhoven.
La sua strategia 2022-2030 segna un cambio di prospettiva: dopo anni concentrati sull’attrazione di nuovi talenti, Eindhoven365 indica esplicitamente la retention come priorità e lavora alla costruzione di community fisiche e digitali che mettano in relazione persone, competenze e città.
Una ricerca pubblicata nel giugno 2026 mostra come le opportunità professionali restino centrali nella decisione di rimanere e come incidano anche reti personali, qualità dell’ambiente di vita e possibilità di trovare una casa accessibile. In questa stessa direzione si inserisce il programma di social onboarding che mette in relazione residenti e internazionali attraverso attività e community, estendendo l’onboarding ben oltre il luogo di lavoro.
Tulsa Remote: quando la filantropia sostiene politiche di marketing territoriale
Da un contesto completamente diverso arriva Tulsa Remote, uno dei benchmark internazionali più rilevanti sul tema, che incontreremo quest’anno a BTO.
Il programma, avviato nel 2018 con il sostegno della George Kaiser Family Foundation, offre ai lavoratori da remoto selezionati 10 mila dollari per trasferirsi a Tulsa e rimanervi almeno un anno. Attorno all’incentivo sono stati costruiti accompagnamento all’insediamento, spazi di lavoro, networking e iniziative per favorire l’integrazione nella città.
Un’analisi pubblicata nel 2025 dal W.E. Upjohn Institute for Employment Research stima che tra il 58 e il 70% dei trasferimenti dei partecipanti non sarebbe avvenuto senza il programma e che, nel modello utilizzato dallo studio, i benefici per i residenti originari di Tulsa superino di oltre quattro volte i costi sostenuti. Lo stesso rapporto sottolinea però che retention, imprenditorialità, servizi di accompagnamento e disponibilità abitativa sono almeno altrettanto importanti dell’incentivo economico.
A Tulsa, la dimensione più significativa del programma emerge dopo l’incentivo, nella costruzione di un ecosistema che accompagna il trasferimento, ne misura gli effetti e lavora nel tempo sulla relazione tra chi arriva e chi ci vive.
Una ricerca-azione sul destination management
È una trasformazione che ho potuto osservare e sperimentare anche sul campo. A Brindisi, a partire da Sea Working nel 2020, abbiamo iniziato a lavorare sull’attrazione dei remote worker come leva di destination marketing e sviluppo territoriale, fino alla costruzione di una strategia comunale dedicata e alla selezione della città, insieme alla Regione Puglia, nel 2022, tra le 20 destinazioni internazionali del programma Airbnb Live and Work Anywhere. Un percorso che ha poi dialogato con la strategia regionale #mareAsinistra, dove persone, imprese, brand, networking e management entrano nella stessa idea di attrattività.
Da queste sperimentazioni nasce una linea di ricerca-azione che porto avanti da alcuni anni sul rapporto tra attrattività territoriale, sviluppo e innovazione sociale. La sintetizzo oggi nell’idea di Destinazione a Energia Positiva, una lente con cui interrogare il futuro di territori che cercano nuovi equilibri e nuove energie e competenze.
Essere destinazioni nell’economia globale dell’attrattività
Abbiamo imparato molto sul marketing territoriale. Ora dobbiamo affiancargli una governance dell’attrattività più ampia.
Housing, formazione, lavoro, mobilità e politiche sociali restano responsabilità di attori diversi dalle DMO, ma il destination management opera ormai in uno scenario in cui il turismo difficilmente può essere considerato un settore a sé stante. Governare una destinazione richiede connessioni più forti tra turismo, amministrazioni, imprese, università, cultura, innovazione e sviluppo sociale.
Un luogo può offrire opportunità professionali, qualità della vita, servizi e cultura eppure continuare a non essere scelto, se non sa leggere i propri pubblici, costruire un posizionamento riconoscibile e rimanere rilevante nel tempo. È qui che il turismo porta un patrimonio importante di competenze: trasformare l’identità in una promessa, conoscere i target, utilizzare i dati, progettare esperienze, accogliere e costruire reputazione.
Allargare lo sguardo oltre il visitatore cambia anche il place branding: alla qualità dell’esperienza temporanea si affiancano le condizioni concrete per vivere, lavorare, partecipare e costruire legami. Questo richiede una maggiore specializzazione dell’offerta territoriale, il coinvolgimento degli stakeholder e una lettura più attenta delle opportunità per chi già lo abita e per chi potrebbe sceglierlo in futuro.
Alla domanda tradizionale del destination marketing — “Perché dovrei venire qui?” — dovremmo dunque iniziare ad affiancarne un’altra: “Perché potrei scegliere di costruire qui una parte della mia vita?”
A BTO 2026 ne parleremo nel panel “Mete oltre il turismo – Come attrarre talenti, competenze e nuovi residenti”, mettendo in dialogo l’esperienza internazionale di Tulsa Remote, la Regione Puglia e Fondazione CDP, per capire come politiche pubbliche, filantropia e attori territoriali possano lavorare come sistema.
La destinazione del futuro potrebbe essere sempre più il luogo che desideriamo visitare e, insieme, quello con cui scegliamo di costruire una relazione: arrivare, contribuire, appartenere e, qualche volta, restare.
L’articolo è stato scritto da Emma Taveri, coordinatrice scientifica del topic Destination. La cura editoriale è di Roberta Milano.
Il confronto su questi temi proseguirà a BTO – Be Travel Onlife, a Firenze il 10 e 11 novembre 2026.
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